摸奶爷与前些年的高调进场形成了鲜明对比，近年以来，落幕退场成为了欧美快时尚的关键词。今年以来，这种趋势更为明显：已经有多家快时尚品牌退出中国，即使留下的品牌也纷纷精简门店。

　　欧美快时尚品牌在中国的落幕，固然有国货崛起的影响，但也离不开自身的问题。

　　过往，欧美快时尚品牌的优势在于，根据对业内最新高端的时装设计进行快速复制并结合全球门店商品销量数据，对当下的流行款式进行快速迭代和上新。而近年来，国内部分企业依靠在数字化能力上的*，已经能够提前精准预测出时尚潮流，并能够在产品上新后实现快速验证。凭借数字化的*，国内部分企业在产品开发及上新速度上已经超过欧美快时尚品牌。

　　优势在缩小甚至消失的同时，欧美快时尚品牌的业务痛点在变大。体现在，快时尚品牌正在被上游供应商和下游尾货处理商“抛弃”。

　　以供应商环节为例，快时尚品牌为实现上新快、库存少，普遍采取小批量快速生产的模式，这一模式会给供货商带来额外的成本，在以往销量好的时候，供货商愿意多承担成本，扩大规模。但如今欧美快时尚品牌销量式微，订单量减少，供货商获利更少，部分优质供应商也就开始逐渐选择其他客户。

　　站在国货崛起的当下，欧美快时尚品牌的境遇，又能对国内快时尚企业带来哪些启示呢？

　　快时尚品牌源于欧洲，其特点正如其名：快速传播+当下时尚，既提供当下流行的款式和元素，以低价、款多、量少为特点，激发消费者的兴趣，*限度地满足消费者需求。

　　在2006年，快时尚的代表品牌Zara大张旗鼓地进入中国，其在上海最繁华的商圈南京西路开出中国首店，占地2000多平米。

　　Zara的进场，拉开了快时尚进驻中国的序幕。往后十余年，欧美快时尚品牌的发展一路顺风顺水。那时候，欧美的快时尚品牌已经依靠海外的数千家门店，在国内有了很高的知名度，这种来自海外市场的名声效应使其不需要过多宣传推广，就会有消费者慕名前来排队。

　　而且，彼时正值我国商业地产发展的黄金期，欧美快时尚品牌自带流量的属性，使商业地产将其视为引流利器，给出免租3年到5年的优惠。吃到流量红利、免租优惠的快时尚品牌也在中国急速扩店。公开数据显示，仅在2013年，包括Zara、H&M在内的10个快时尚品牌就在中国开了将近1000家店。

　　但时过境迁，欧美快时尚品牌早已告别了在中国的黄金岁月，落寞退场成为近些年的主流，今年这种趋势更为明显。

　　今年已经有多家快时尚品牌退出中国，7月31日开始，Zara的三个姐妹品牌——Bershka、Pull&Bear和Stradivarus同时关闭天猫旗舰店，再加上线下实体店早已陆续闭店，入华十余载，这三个快时尚品牌基本彻底告别中国。而在今年早些的4月份，低价快时尚品牌Monki也已经败走撤退。

　　即使没有退出中国的快时尚品牌也纷纷进行业务收缩，精简门店。比如2021年，瑞典快时尚品牌H&M关闭了60家门店。不久前，H&M更是直接关停了位于上海淮海中路的中国首店。

　　业绩疲软，是欧美快时尚品牌退出中国或精简门店的直接导火索。今年7月，欧美快时尚的头部品牌H&M发布二季报显示，其在中国市场销售额下降28%。

　　近些年来，欧美快时尚品牌败走中国，固然有国货崛起的影响，但也离不开自身的问题。

　　众所周知，快时尚品牌的核心竞争力在于，品类迭代快其能够走在潮流的最前端，实现获客，并且企业具有快速上新的能力，能够在单品爆火后，火速追单。

　　但上述优势在国内正在变小。正如鞋服行业分析师程伟雄所说，随着全渠道模式的迅猛推进，类似大众化的国际快时尚品牌在产品更新速度、营销推广等各方面，明显都比本土品牌弱。

　　具体来说，国内部分企业的品类迭代速度或者说引流潮流的能力已经超过欧美快时尚品牌。典型案例如SHEIN，其每周实现的产品上新数量几乎相当于快时尚品牌一年的上新量。

　　出现如此大的差距在于，欧美快时尚品牌迭代快的原因不是创新，而是复制，其依靠对行业内最新高端时装设计的快速复制，进行产品上新。

　　而国内部分企业通过小红书、抖音的全网营销以及数据能力，能够快速验证和预测出国内用户的偏好需求。因此，相比欧美快时尚品牌的被动复制性上新，国内部分品牌主动挖掘用户需求，进行产品开发，自然能拥有更快的产品开发速度，也更容易摸清用户偏好，引流潮流。

　　而在产品爆火后，国内企业的追单能力也并不比欧美快时尚品牌差。欧美快时尚品牌能在几天内实现追单，但国内市场上拥有“上午爆火、下午就有同款”的互联网电商，由此，快速追单能力也不再是快时尚的*秘笈。

　　核心优势在缩小甚至消失的同时，欧美快时尚品牌的业务痛点在变大。体现在两点：对上游供应商的掌控在变小，下游库存处理商也不像以往那么愿意处理欧美快时尚的库存。

　　曾为Zara、Bershka等快时尚品牌做过供应商的陈彦林提到，包括自己在内的多家供应商已经不再和欧美快时尚品牌合作了。

　　原因在于，欧美快时尚品牌为实现更快速度的上新和更小的库存，普遍采取小批量快速生产的模式，而供应商每一次开机成本都很高，频繁开机的小批次生产，会给供货商带来更高的成本。

　　在以往，欧美快时尚品牌销量好的时候，供货商愿意多承担成本，扩大规模。但如今欧美快时尚品牌销量式微，订单量减少，供货商获利更少，部分优质供应商也就开始逐渐选择其他客户。上述提到的供应商也表示，“高峰时期，他从这些快时尚品牌拿的订单量都以十万计量，但随着快时尚式微，同一个款式的订单量骤降到几百上千件，而且品牌方也时不时单方面取消订单。”

　　此外，快时尚品牌的库存问题也变得棘手起来。其小批量快速生产模式虽然相比其他企业，已经减少了库存风险，但由于其SKU众多，其为了保障规模和上新速度，也产生一定的库存积压。这些库存主要靠库存处理商完成尾货销售。

　　但现在库存处理商并没有太大意愿帮助快时尚品牌去库存。用某位尾货处理商的话说，“快时尚品牌的SKU太多了，打个比方，5万件库存，500个SKU，平均下来，每个品类只有100件尾货，少的只有一两件。不光直播带货的费用不好结算，品类的分类工作还在无形之中加大了人力成本、运营成本，挣不到多少钱。”

　　而疫情后，线下生意不好做，库存处理商可以和更多其他品牌合作去库存。但欧美快时尚品牌的库存就变得更为棘手了。从这个角度上说，在激烈的中国市场，欧美快时尚品牌的败走似乎成了必然。

　　欧美快时尚品牌虽然在国内式微，但总结其在中国产生的一系列问题及在遇到问题后的调整，仍然会给国内相关企业带来一定的借鉴意义。

　　首先，加强数字化能力是相关企业必须要做的一件事。从快时尚品牌的发展看，企业的*，很大程度上需要数字化的赋能。

　　早些年间，Zara能够在一众快时尚品牌中取得*，就是数字化能力的展现，其是最早引入IT系统的服装品牌之一，能够实现销售数据的快速反馈，使其能够实时掌握全球门店的销售数据，进行快速上新和翻单。

　　如今，Shein在产品上新速度上超过欧美快时尚品牌，同样是因为数字化能力的*。Shein将其App和网站的用户行为与后端相连能够提升预测精度，使其以在不同区域实时提炼流行元素，甚至预测时尚潮流，例如2018年，Shein成功预测了美国夏季流行蕾丝，印度流行全棉。

　　在进行产品预测后，Shein凭借数字化能力对市场测试情况进行调整。例如，其每日对海量SKU进行A/B测试，再根据网站和App用户行为实时调整工厂的订单数量，实现自动预测需求并实时调整库存，将服装产业整个生产过程数字化，进而实现了比Zara更加敏捷的商业闭环。

　　当然并不是每个企业都能够在数字化中取得*，并且对于大部分企业来说，其受限业务规模以及自身的供应链能力，既使具备一定的数字化能力，也无法做到头部企业的快速上新能力及高周转。

　　而参考欧美快时尚品牌，其在高周转模式遇到瓶颈后，开始两条腿走路，逐渐推出新品牌，进行高端化升级。根据市场研究公司Lectra的报告，Zara和H&M正在转向增加皮革和羊毛等高档面料的使用，提升高端产品的占比，并且相关品牌也通过与设计师联名，增加高端属性。比如，GAP与Yeezy签下长达十年的合作合同。

　　而类似的高端化升级，也取得了一定效果，2021年，Zara母公司Inditex在全球销售额同比增长35%。这其中高端化升级带来的价格增长起了很大作用，根据瑞银提供的数据显示，今年以来，Zara每个月起售价都比去年同期提高10%以上。

　　由此看来，对于国内部分企业来说，如果无法通过规模及数字化实现头部品牌的高周转，那么采用高档面料，提升产品质量，进行高端化的差异化竞争，也是相关企业可以尝试的道路。

　　总的来说，无论是向上布局高端化，还是加强数字化能力，提升产品迭代及周转的速度，服装品牌最终都要根据自身的优势，进行适合自己的选择。