商旅报传统的时尚“媒体”影响力已经在互联网平台更迭与内容生产方式变迁中逐步被解构。如何保证过去的经验与资源在新的内容时代继续应用、同时摆脱自身的“黄金枷锁”，嵌入时尚内容与产业的一整套商业化运作，老牌时尚传媒集团迎接持续挑战。

　　1月8日，就在《三声》（微信公众号ID：tosansheng）专访时尚集团副总裁、新媒体业务负责人樊百乐与新媒体业务总经理陈修远的前一天，美国赫斯特集团刚刚任命了在台湾的《ELLE》数字化业务拓展中战功卓著的王士平为大中华区首席执行官，继续强化新媒体业务；同一天下午举行的新榜大会上，康泰纳仕中国宣布与内容创业服务平台新榜签署战略合作协议，共同孵化新锐意见领袖，全面关注时尚泛生活方式的新媒体市场。

　　这是2018年以来，整个时尚媒体领域中不断进行的组织架构与业务调整的最新一波。

　　“‘老冰棍’快速在化开，得让新冰棍冻得更快。”樊百乐对《三声》（微信公众号ID：tosansheng）说，内容生产与传播方式的急速改变，让几乎所有传媒集团都急于找到那块冻得更快的“新冰棍”。

　　“从前‘大富’过，现在算‘小康’。”陈修远说，外部环境和竞争压力增大也是转型动力增强和节奏加快的重要原因。

　　8个月之前，25岁的时尚集团率先宣布了重大的组织架构调整，MCN业务成为“新冰棍”中最重要产品和尝试：时尚集团借此从传统以各杂志为中心的“内容生产者”转变为“内容生产者”和赋能其他CP的“内容生产的组织者”并重。

　　在渠道与发行能力全面被互联网平台取代之后，媒体以及其中心化生产方式之下产出的“内容”早已不再是能够依靠广告收入来实现盈利的独立模式。

　　早在2014年3月的一次专访中，时尚集团董事长刘江就表达过“去媒体化“的思路。在平台更迭与内容生产传播形式加速演变的当下，将时尚内容嵌入整体的产业，并实现一整套商业化运作，可能才是时尚相关行业未来的趋势。

　　时尚集团的总部时尚大厦属于世贸天阶旗下的两座5A级写字楼之一。当天的采访被安排在18层的“胡同小院”中。这是集团创刊杂志《时尚》1993年创立时所在的东单西裱褙胡同54号私家小院平房的复刻版，在后来人的眼中，这是一段应该被记住的创业峥嵘岁月。

　　今天再在其中谈过去近十年来的一系列转型动作，意义恐怕更有所指——在持续快速变化的互联网和新媒体环境中，时尚集团所面临的转型不啻于一次新的创业。

　　由于市场化程度高且对外界变化敏感，加上资金相对充裕，时尚杂志一直都是媒体转型的积极参与者。2010年12月，时尚集团成立新媒体部门并迅速发展成规模达200人的队伍，成为传统媒体中最早而且最大规模投入新媒体的集团之一。

　　当时，iPad和iPhone的出现让电子刊与杂志APP成为最受追捧的两种转型产品。樊百乐告诉我们，在移动互联网尚在孕育的早期阶段，秉承内容为王的媒体从业者中还很少有人能预料到，未来的内容生产与传播都将被彻底解构，社交传播和算法推荐将成为内容组织与分发的最主要方式。

　　加上广告还未出现显著的下滑，这一波转型虽然属于主动出击但进行得并不彻底。

　　直到2014年前后，微信公众号平台的出现才彻底警醒了传统媒体们。自媒体创业潮伴随着微信生态的流量红利来临，其中，可人格化且替代程度较高的时尚类内容就成为自媒体创业的热点。

　　黎贝卡的异想世界、gogoboi等时尚博主正是在当时凭借风格更强、个人化程度更高的内容迅速抢夺了传统时尚杂志在消费者心中的话语权。从这时候开始，机构媒体的蛋糕才真正开始被分食。

　　时尚媒体面临的考验更为真实，“毕竟你要放弃的不是铁链，而是‘黄金枷锁’”。

　　好在“内容生产经验”保证了机构媒体不至于轻易掉队。凭借着专业能力与流量红利，时尚集团旗下的《时尚COSMO》与《时尚芭莎》抓住了机会成为头部大号。在新榜的排名中，《时尚COSMO》和《时尚芭莎》也长期稳居榜单前十。

　　但对规模在千人以上的时尚集团来说，仅仅孵化几个头部PGC项目，一方面无法满足集团化发展的要求，另一方面也无法与集团现有的品牌与活动资源打通。

　　在传统的时尚媒体对传播渠道的把控日渐衰弱的当下，这些“散点式”的创新只能算作战术型防御，“治标不治本。”樊百乐和陈修远都同意一点，“时尚需要的不是这种算术加总的发展方式，而是乘法级别的改革。”

　　转型中的时尚人显然意识到，要在“媒体”的意义上守住时尚集团的优势显然已经不再可行。而时尚集团董事长刘江在2014年的一次专访中已经明确指出——“去媒体化，这是早就有的战略。”

　　“打通时尚产业链”成为2014年以后时尚集团的新蓝图。这件事看上去很美。

　　时尚媒体向电商转型在当时被当作最有效的路径。但很显然，从康泰纳仕2015年孵化的时尚电商短两年就结束独立运营卖身Farfetch来看，媒体集团并不具备主控这种结合的能力。

　　时尚行业媒体BoF这样评价：“对于体量庞大的时尚出版集团，这样改变性质的转身几乎无法实现。”

　　反而是另一条路径取得了成功。在失败案例之前，本土创业的YOHO从《YOHO！潮流志》中开创了从媒体到电商，再由电商带动媒体的模式。“以电商为基本业务的平台，媒体业务反而成为电商品牌的附属。”目前，YOHO已经完成数千万美元E+轮融资，并筹划IPO。

　　樊百乐和陈修远也在一定程度上同意这类观点。在早期的转型尝试中，他们已经体会到一家需要充分考虑盈利的媒体集团“牵一发而动全身”的掣肘。他和他的同事们依旧秉持这样的观点——“本质上‘内容生产经验’依旧是机构类时尚媒体的最核心价值。”

　　并且，“时尚集团最大的价值是多年来积累的品牌价值。”陈修远说，“不论是媒体品牌还是活动品牌，25年的老字号，自媒体短时间内是不可能取代的。”

　　“所以MCN成了当下我们最好的一种落地手段。”樊百乐说。通过赋能CP，时尚集团参与生产海量内容并分发至用户手中，核心能力是在中间环节拿下创意与整合部分的价值增值。

　　面对内容创业大潮，樊百乐认为“参与”才是要义。“如果还守着原来的一亩三分地，那么很可能就掉队了被解构了。但是参与进来，我们就可以拥有自己的话语权。”

　　事实上，MCN的商业模式早已有无数创业者尝试过，时尚集团进入此领域并不算早。甚至一些MCN因为对平台与CP的双重依赖而在相当程度上沦为“管道”和中间商，天花板清晰可见。

　　具体负责新媒体业务的陈修远对此并不担心。“我们赋能，把整个市场做大，但并不与CP直接竞争。”他说，“时尚来做MCN的核心增量是创意的溢价。”而完善的创意、策划与编辑团队正是机构媒体的优势。“举个例子，之前是10个人跟我抢生意；现在是我们用自己的专业团队能力把这张饼做大，再把CP纳入进来一起分享这张饼。”

　　此外，MCN也只是一种选择和起步，远非终局。陈修远说，“这是目前阶段下最适合我们采用的一种方式。”

　　当零和变成正和，时尚集团得以向内容生产与传播链条上的其他环节拓展。樊百乐说，他们最重要的合作对象是中腰部的CP，以及一些缺乏持续内容能力的MCN机构。“帮助他们逐步成长，并且获得稳定的商业回报。”

　　根据相关数据，计划实施半年多以来，时尚集团MCN在穿搭、美妆与泛娱乐等方向的合作达人数已经超过百位；去年10月，通过“企鹅号+时尚集团MCN”实现了四大时装周的联合报道，该项目还获得了2018弗徕格榜娱乐营销类金奖；12月，时尚与今日头条达成战略合作，在内容、活动与数据方面与头条共享，并享受头条的流量倾斜与扶持。

　　在“时尚”元素越来越进入到各个领域、泛生活方式化之后，通过MCN的方式拓展母婴、旅行等其他垂直品类并注入时尚元素，时尚集团不但扩充了内容来源，同时拓展了传统奢侈品和化妆品以外的广告资源。

　　去年一整年，除了时尚集团本身的探索，樊百乐明显感觉到了国内其他同行的调整也进入到了成效初显的时刻。

　　《GQ实验室》是一个在采访中被数次提及的案例，“GQ的意义不仅在于能在流量红利见顶、图文内容受质疑的当下做出来。”樊百乐说，更重要的是突破了主刊一直营造的雅痞、智性的中年男士形象，年轻人的社会情绪成为最显著的特点。

　　时尚内容朝着年轻化与圈层化的方向演变已经是不争的事实。2017年创立的栩栩华生，正是通过《T Magazine》和《NYLON 深圳青年》两本杂志，尤其是两次与易烊千玺的合作，在年轻人中迅速获得影响力。

　　时尚集团也想抓住千禧一代的年轻人们。这种欲望甚至体现在樊百乐对时尚集团MCN打法半开玩笑的解读上，“multi channel network，在现在时尚的战略中，应该用另外几个词来定义：millennium、content and new world。”

　　这意味着要用他们更适应的方式输出内容。时装周报道中“宫斗”主题的策划，以及老干妈元素的引用，就是力求用娱乐化的表达吸引年轻人的明证；而通过对旅游、健康等不同垂直内容的改造，圈层也得以逐渐形成。

　　“过去，内容被编辑策划出来之后，并不知道用户的反馈是什么。给广告主的转化效能也不透明。”樊百乐说，现在，内容传播的整个链路都能被数据追踪到，受众的反馈渠道也相当畅通。“这就要求我们的内容产品的确在C端市场上有好的表现。”换句话说，品牌主们的投放效果已经被数据更精确地衡量，2C能力是2B收入的基础。

　　但这种转变对于传统媒体来说并不容易。早在新世相策划“地铁丢书”活动的早几年，陈修远所负责的《男人装》就策划过一个类似的活动，最终却将其沉淀为了一篇总结报道和一段短片。“我们对这种新世相那种社交式的、UGC式的内容生产方式的感知的确不够。”他说。

　　接下来，除了夯实MCN业务，时尚集团的重点依旧在孵化自身的头部IP，以及在目前还停留在定制广告阶段的短视频产品上发力。

　　在谈及时尚集团未来的愿景是，陈修远表示最终还是需要建立自有的平台。所有的目标最终仍旧指向最后用户、产品化的内容和大量数据的沉淀。“搭建好产品架构，掌握到足够的用户和数据。将来有一天，也许我们会开自己的线下店，也有可能开发独立的产品。”

　　“截至去年，我们的收入结构已经实现了比较大的调整。”樊百乐最后透露。目前，时尚集团区别于传统纸刊广告收入的新业务收入占比已经达到55%左右，“我们相信‘新冰棍’还是冻得很快的。”未来，新媒体业务将占到集团总收入中三分之二以上。

　　曾经以内容影响力与权威性立身的时尚媒体可能已经走完了历史进程，接下来是更剧烈的内容与产业融合。用了近十年时间卸下纸媒时代的“黄金枷锁”，时尚集团离自己真正的目标还有一段长路要走。返回搜狐，查看更多