巨打一字EPC+O模式是指总承包方按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工及后期运营等实行全过程承包，是在EPC总承包模式的基础上向运营端进一步的延伸，运营该项目，满足在项目使用期间政府部门的运作要求，即在EPC模式上延伸增加运营服务（OM部分）。

　　1）相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计采购施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。

　　2）强化了承包商单一主体责任，优秀的承包商能将运营的需求前置到设计甚至更前期阶段，在前期阶段就考虑施工、招商及运营策划、运营收益等具体问题，促进前期立项、设计、施工和运营各个环节的有效衔接，能最大程度避免传统分阶段管理模式导致各环节脱节问题，从而实现项目全生命周期的高效益管理，保证相对最优效果和效益。

　　3）不涉及项目融资，承包商收回运营成本的途径就是政府部门的付款，项目所有权始终归政府部门所有。

　　4）设计、采购和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付)，运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。

　　1）责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给EPC+O的主体，设计、采购、施工、运营过程均由一个责任主体来完成；

　　3）从时间角度看，EPC+O合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；

　　5）从财务角度看，EPC+O合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。

　　2）招标的过程也较长，要求建设单位前期花足工夫，尤其要做好招标管控，选定“合适”的总承包商，签订“恰当”的承包合同，这是“EPC+O”模式成败的关键；

　　自行管理模式（又称自建制）即建设单位主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询单位、监理单位等协助进行部分管理，但主要工作由建设单位自行完成，这种由建设单位自行设立工程项目管理机构，并将项目管理任务交由该机构承担的工程建设组织模式。

　　项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。

　　项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为建设单位提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

　　该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替建设单位进行管理与协调，即代行发包人(建设单位)的管理职责。

　　一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当建设单位同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；

　　建设单位可以比较方便的提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量

　　但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的建设单位在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。

　　因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于建设单位管理能力不强的项目。

　　PMC模式是指由建设单位通过招标方式聘请项目管理承包商，作为建设单位代表或建设单位的延伸，对项目全过程进行集成化管理。

　　该模式下，PMC承包商需与建设单位签订合同，并与建设单位聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。建设单位一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，建设单位可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。建设单位与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。

　　PMC 作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受建设单位委托，代表建设单位对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

　　PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；建设单位与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。

　　其缺点是，由于建设单位与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；建设单位对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。

　　CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，CM模式可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。其特点是：

　　由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。

　　1）可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；

　　2）CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；

　　4）在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高。

　　1）分项招标可能导致承包费用较高。因而要做好分析比较，研究项目分项多少，充分发挥专业分包商的专长；

　　“代建制”是指投资方经过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划、报批、办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。

　　代建制模式可以分为全过程代建和两阶段代建（项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建）。

　　以技术为基础，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为投资建设项目决策、实施过程和运营维护的全生命周期提供技术性和管理性的智力服务。