组挂网老百姓讲“关系型门店”，健之佳讲“坚决转型”，背后其实是同一道经营课题：客流、毛利、医保、处方外流、非药动销，所有变量都在推着连锁药店重做单店模型。

　　近日，老百姓大药房年度股东会上，董事长谢子龙表示：基于专业化服务建立长期信任、为慢病患者进行全周期健康管理，在全国万店落地“爱心驿站”，开展免费便民服务和银发服务，推行“关系型”门店转型。

　　同一天，健之佳发布了投资者交流活动记录，就门店转型释放出强烈信号：公司“坚决转型”，核心抓手是品类调整、陈列优化和专业服务，目的在于改变员工过去高度依赖医保、促销的销售习惯。

　　两家连锁同日发声，不是巧合，更像行业压力在头部的集中显影。过去药店拼的是开店速度、医保流量和药品价差；现在，门店密度过高、集采常态化、医保监管趋严、线上分流加速，单靠“卖药”已经很难托住毛利、动销和坪效。老百姓披露，2025年以来其直营门店坪效由2025年前三季度47元/平方米升至全年48元/平方米，2026年一季度进一步增至49.4元/平方米，改善来自商采革新和服务升级。这说明：门店调改不再是形象工程，而是单店模型修复的一部分。

　　今天药店调改的真实背景，是行业正同时经历三重重构：合规门槛上移、医保支付重塑、消费需求升级。

　　先看合规。近两年，零售药店监管已从点状整治走向系统化、穿透式治理。过去一些门店还能依赖灰色操作、粗放医保经营和低水平信息化维持生意，但这条路正在被迅速堵死。无论是定点药店管理、执业药师配备，还是门诊统筹、处方流转、双通道准入，监管对药店“能不能进、怎么进、凭什么留下”都提出了更明确的要求。与此同时，严监管已从结果处罚延伸到全流程管控，追溯码就是典型信号。门店的合规能力，正从经验管理升级为信息化、标准化、全流程管理能力。“医保白名单”式的严谨标准也在加快建立，医保资源正加速向合规基础更扎实、药学服务更强、风控更完善的门店集中。

　　再看支付改革。国家医保局持续推动门诊统筹、按病种付费、基层慢病服务和长期处方等制度建设，药店过去依赖个账消费和医保便利性形成的流量红利正在边际收缩。对门店来说，最直接的冲击是：医保销售占比越高，承压越明显；依靠医保带来的客流，也越来越难自然转化为其他品类销售。因此，健之佳加码非国谈集采处方药、OTC、功能性护肤品、保健食品和高质价比快消品，本质上是在重建收入结构，降低对医保的单一依赖。

　　再往下看，是需求端的变化。消费者走进药店，早已不只是为了“买一盒药”。老龄化催生慢病管理、康复指导、适老化服务需求，年轻客群则更关注功能护肤、体重管理、睡眠管理和营养保健。顾客对药店的期待，已从“有药可买”转向“有人可问、有服务可用、有方案可跟进”。

　　这也解释了为什么“健康驿站”成为行业关键词。政策正在推动药店向健康管理、养老服务等领域延伸，需求变化也在倒逼门店升级。说到底，门店调改不是为了“好看”，而是为了让药店活得更稳。

　　门店调改不是简单扩一个非药专区，或者摆几台检测设备。真正有效的调改，至少要同时改“人、货、场”和后台机制。

　　先看“货”。老百姓的思路是按病种和健康场景重构品类，引入大健康非药、自有品牌高性价比产品。健之佳则强调通过引进非国谈集采处方药、OTC、功能性护肤品、保健食品、高质价比快消品和贴牌商品，主动降低对医保销售的依赖，用非医保销售弥补医保下滑。这本质上是在调毛利结构，也是在调顾客结构。

　　再看“人”。老百姓提出“关系型门店”，核心是让店员从销售员转成顾客信赖的健康顾问，并把服务指标纳入一线员工考核。这一步非常关键。很多调改失败，不是因为店型不好，而是考核还停在“卖了多少盒、做了多少促销”。员工如果只对销售额负责，就很难真正在乎慢病建档、回访、复购和顾客信任。

　　“场”的变化则更容易被看到。健康驿站、慢病自测设备、银发服务区、便民服务角，都是场景改造的一部分。漱玉平民在2026年启动健康驿站全面落地，明确将门店转型为集健康监测、药学服务、便民关怀、应急处置于一体的综合社区健康服务载体，并形成六大核心服务模块。这种“场”的升级，目的不是装修好看，而是把低频购药行为，尽量变成高频到店触点。

　　更深一层，是后台能力改造。老百姓的“行商”转型和AI工具，本质上是让商品、采购、运营、训战向一线下沉，用数据辅助解决动销、库存周转、服务执行问题。门店调改如果没有供应链协同、数字化会员管理和慢病档案沉淀，最后很容易变成“前台热闹，后台失血”。

　　老百姓的样本偏“关系型+慢病管理”。公司在全国万店落地“爱心驿站”，开展便民服务和银发服务，并披露其慢病管理体系覆盖广，截至2025年年末，公司慢病管理服务已累计建档超过2289万人，累计服务自测1.4亿人次，开展回访4280万人次。它的重点不只是非药扩容，而是通过慢病管理、社区服务和适老化触点抢占顾客心智。说白了，是把药店从“买完就走”的地方，变成“有事就来”的地方。

　　一心堂走的是“专业药房+泛健康药店”双轨模式。公司提出70%门店向多品类泛健康药店转型，30%向专业药房转型，2025年公司已完成1000多家泛健康门店的调改，2026年则计划完成4000多家门店的调改。公司还提到，前期完成调改门店客群和销售额已有提升，且相对稳定，毛利率改善与品类结构优化直接相关。这对采购和运营团队的启示很明确：调改的核心不只是扩品，而是让高毛利、高复购、高适配的品类真正跑起来。

　　漱玉平民的路径更像“健康驿站+多店型矩阵”。其2026年健康驿站启动会提出，门店将全面落地健康监测、专业药学服务、便民服务、应急处置等六大服务模块，同时继续强化DTP新特药房、双通道药房、慢病管理、中医坐堂医诊所、健康美丽旗舰店等专业店型，并试点健康体验店、养生集合店、O2O专营店。这意味着，未来头部连锁不会再追求“千店一面”，而是“一店一策、分层分型”。

　　当然，也要冷静。调改不是灵丹妙药。它会带来装修、培训、人员、系统和供应链的新增成本，短期还可能抬升销售费用率。如果没有足够的组织能力，门店调改很容易沦为“换招牌、加货架、堆服务词”。真正的成效，最终还是要落到顾客复购、非药动销、慢病会员活跃、客单结构、坪效和毛利改善上。

　　其一，药店的盈利逻辑正在从“赚药品价差”转向“赚服务价值、顾客终身价值”。这要求连锁重新看待慢病管理、DTP、双通道、银发服务、健康检测这些看似“慢”的业务，因为这些业务未必立刻爆量，却能沉淀最稳定的高价值会员。

　　其二，去医保依赖将成为头部连锁的共同方向。无论是一心堂要求非医保业务占比提升，还是健之佳通过非医保销售对冲医保下滑，本质上都是在重建更抗政策波动的收入结构。

　　说到底，门店调改真正要解决的，是药店如何在处方外流、医保控费、线上分流、老龄化加速这些变量交织之下，重新证明自己的存在价值。能回答好这个问题的门店，才有未来。

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