一休传奇论坛近日有媒体报道，美国快餐巨头赛百味正在寻求出售，卖身价或超100亿美元。

　　要知道，这可是曾力压肯德基、麦当劳，在全球开出4.5万家店的超级餐饮巨头。

　　从诞生开始，赛百味的大半生都活在高光中，直至2012年，这一年，赛百味创下全球销售额180亿美元（折合人民币1200多亿）的新记录。

　　截至2022年11月，赛百味在全球的门店数量已经下降至3.7万家，相比巅峰时期，门店一下子少了7600多家。

　　1999年，美国一则“减肥故事”引起了大众的热议：一位体重200公斤的顾客（福格尔），在连续3个月只吃赛百味的三明治，不增加训练或者药物治疗的情况下，体重竟然下降了100公斤。

　　在一个肥胖率高达40%的国度，能够有低糖低脂肪的食物，而且还挺好吃，简直就是无数胖子的福音。这让深受肥胖之扰的美国民众，感觉自己迎来了新的人生。他们像朝圣一样，源源不断地进入赛百味消费。

　　而赛百味的这种独特优势，让它不仅风靡全美国，而且开始逐渐蔓延到全世界许多地方。

　　从90年代到2000年初期，赛百味急速扩张，成为全球门店最多的快餐连锁品牌。

　　它的版图扩张如此之快，除了这个“减肥广告”的效果之外，主要原因还在于另外两点。

　　相较于麦当劳数百万美元的加盟成本，开一家赛百味仅需投入在几十万美元，这成本可谓是非常便宜了。另外，赛百味总部对加盟商的要求也比麦当劳要宽松很多。在这种情况下，赛百味吸引了大量的餐饮小白加入。可以说，赛百味让开餐厅变得非常容易，门店数量由此激增，品牌也变得全球知名。当然，这一模式也为后来的发展埋下了祸根，后文会讲到。

　　根据赛百味官方的调查结果显示，一直到2011年，赛百味大约有1/3到1/2的营收增长得益于对福格尔的成功营销。赛百味因此更坚定了走健康路线的想法，并在营销层面投入大量财力。

　　以赛百味的主场美国为例，从2012年到2016年，赛百味每年都要在广告宣传上投入5亿多美元。凭借这种大手笔投入，赛百味也成为继麦当劳之后，成为全美第二大快餐广告商。

　　在这两宝的加持下，赛百味实现了爆发式增长。在长达二十多年的时间里，平均每年新开1500多家门店，到2011年，赛百味全球总门店数量已经高达34218家，成为全球门店最多的快餐巨头；巅峰时期，赛百味在全球的门店数量更是达到4万多家，被麦当劳超过也只是近两年才发生的事情。

　　作为一个拥有14亿人的超级消费市场，中国理所当然的也成为全球各大餐饮品牌的聚集地，包括1995年进来的赛百味。

　　相比早10年进入中国市场、混得风生水起的麦当劳，赛百味在中国市场上的发展可以用“毫无存在感”来形容。

　　相比肯德基、麦当劳在中国的受欢迎程度，赛百味引以为傲的三明治至今都没在中国人的饮食份额中抢下一席之地。

　　在国外，赛百味的定位一直很清晰：健康+便宜，但遗憾的是，这两大核心竞争力在中国都失效了。

　　先说便宜，在美国，5美元就可以买到一个12英寸有肉有菜的三明治，然而到了中国，一个大多成年男性都吃不饱的6寸三明治，随便一点就要去到三四十元，对于中国本土消费者来说，这并不算便宜，因此第一个价格优势也就不存在了。

　　另一个优势健康，同样没能打动中国消费者。由于提倡健康，赛百味在三明治里加了不少生蔬菜，但与此同时，店里的碳酸汽水以及薯片的搭配，也让很多注重健康饮食的消费者看不懂。此外，对于当时的中国消费者来说，吃饱饭更重要，再怎么健康，那也不是当时中国人重视的问题，尤其在消费者普遍反映吃不饱的前提下。

　　有调查机构的数据显示：在中国，听过并去过赛百味的消费者约有18%；听过但没去过赛百味的消费者则高达40%。而支持起赛百味早期营业额的，主要还是生活在中国的外国人。

　　令人无法理解的是，就算业绩不景气，赛百味始终没有对中国消费者的口味做出大的改变，这也就是我们要说的第二点，对中国消费者没有敬畏之心。

　　在产品口味上，赛百味的大中华区总经理曾经说过这么一段话：“我们的经验和优势都在做三明治，而不在于豆浆油条，你绝对不会发现有一天我们卖白粥”。话语之中，尽显傲慢。

　　一位身在北京的赛百味加盟商就曾感慨道：“这个品牌在国内的知名度不够，消费力也不够……不会根据中国人的消费习惯改变产品，这一点是很大的弊端。”

　　中国连锁杂志曾报道称，当时有一位赛百味中国地区的加盟商希望能在菜单中增加热汤，同时根据饮食习惯推出符合中国消费者的产品，但这样的想法实施起来却举步维艰，总部对市场的反映迟钝和长时间的审批、测试工作，让这项计划最终不了了之。

　　这也就是赛百味在中国市场被抛弃的原因之三，复杂繁琐的管理使得对市场反应速度太慢。

　　资料显示，赛百味公司的管理部门非常之多，从加盟商到城市代理，再到赛百味中国总部，亚太总部和美国总部，这些部门不仅降低了沟通效率，还导致总部对中国市场的变化无法及时作出反应。

　　雪上加霜的是，在迫切需要面向消费者教育的中国市场里，赛百味的营销费用并不多。

　　在美国大本营，赛百味每年都花费超过5亿美元来做宣传广告。然而在中国市场，虽然设有全国广告基金，但经费都是从全国门店营收抽取的，相当有限，只能投放少量广告。

　　每个区域也会设有广告基金，但都是从门店营业额抽取。由于和地域营收挂钩，因此也会出现本来盈利不好的地方，宣传就更少，进而陷入一个恶性循环：知名度低——缺少宣传——业绩差——没钱营销——知名度低，缺少曝光……

　　事实上，对赛百味的看衰几乎是中国餐饮业内的共识，一位餐饮连锁品牌资深人士就曾坦言，“赛百味的品牌不跟市场对接，发展模式不跟中国对接，产品不跟消费者对接，发展前景堪忧。”

　　除了在中国市场发展受阻之外，近些年，赛百味在国际市场上也开始玩不转了，全球市场的销量也都遭遇了严重的下滑，频频关店。

　　我们前文提到，由于采用了低门槛的加盟模式，赛百味在几十年间获得了高速扩张。

　　但成也加盟商，败也加盟商。沉迷于店铺扩张的它，由加盟带来的问题也在日益突出，影响着品牌的发展。

　　首先是高于行业平均水平的抽成。赛百味的加盟门槛虽然低，但从加盟店拿走的业绩抽成却在行业当中是非常高的，高达12.5%，远高于麦当劳的4%。这种高抽成的模式，在加盟商盈利好的时候，还能玩得转，一旦赶上低迷期、效益差，加盟商就会苦不堪言，但作为品牌方却可以稳赚不赔，这也是不少加盟商后来破产的主要原因。

　　2021年4月的时候，因为无法忍受赛百味这种高额的提成，美国100多位加盟商发表联名公开信，控诉高提成给他们带来的巨大经营压力，还表示赛百味无节制的加盟导致各门店之间距离过近、分流严重，影响销售，让许多人无法负担甚至倒闭破产。

　　事实上，这也是一种双输的局面。因为在总部抽成高、行业竞争激烈的压力之下，有些加盟店为了赚钱，开始篡改食材日期、使用不新鲜不合规食材等，也引发了食品安全问题频发，损坏了品牌形象。

　　这也就出现了尴尬的局面，赛百味一边降低加盟门槛企图继续扩张，一边无可避免地迎来了关店潮。根据相关数据，仅在美国，从2016-2018年，三年间就关掉了2300多家门店。

　　其次，赛百味在菜品的创新上，脚步也是越来越慢。在产品上，赛百味仍然奉行经典的潜艇汉堡，但这一产品已经被其他品牌所复制甚至改良，当麦当劳等同行们开始推出主打健康理念的产品后，赛百味明显不是他们的对手；除此之外，赛百味在营销创新、数字化步伐也明显落后于同行们。直到2018年，赛百味才首次尝试在社交媒体上投放带有店面定位的点击广告。

　　第三，则是在管理上烂招频出。随着创始人相继去世，为了应对品牌发展危机，公司在2019年花大钱请来了汉堡王前CEO约翰·钱德西试图挽救危局，但这位业内老手，并没有给赛百味带来春天。

　　在主导了2020年幅度高达40%的大规模裁员后，约翰·钱德西于2021年对加盟商提出了更严苛的要求，比如将员工每天工作时间延长至13个小时、每周工作7天、禁止对赛百味发表负面言论等。

　　而原本希望这位新官上任能降低抽成，帮助自己度过经营困难的加盟商们也失望了，这位新老大根本没有这方面的意思，于是，赛百味迎来了更多的关店潮。

　　根据行业数据公司Technomic的报告，赛百味全球的销售额在2012年达到顶峰180亿美元，但在这之后，赛百味便走上了长达近十年的下坡路。截至2022年11月，赛百味在全球的门店数量已经下降至3.7万家，相比巅峰时期的4.46万家，其下降幅度不可谓不大。

　　赛百味早前曾提出，预计2020年在中国内地开设3000家门店。但截至2022年年底，赛百味却只有不到700家的店面。

　　值得一提的是，作为一同进入中国市场的洋品牌，肯德基与麦当劳却在华混的风生水起，有一个非常重要的原因就是，他们一直在迎合中国消费者的喜好，频频推出符合中国本土的产品，来抢占用户心智。赛百味在产品创新、本土化等方面，已经被麦当劳、肯德基等品牌甩开了几条街。

　　截至目前，麦当劳在华已开出超五千家门店，肯德基的门店数更是直逼一万家，差距一目了然。

　　我们不敢说麦当劳和肯德基的崛起完全依靠中国市场，但也绝对离不开这14亿人市场的贡献。

　　前央视主持人张泉灵曾经在一次演讲上说过：时代抛弃你时，连一声再见也不会说！当时引起了很多人的共鸣，这句话也同样适用于企业。

　　从必胜客到吉野家，再到赛百味，中国市场已经不再痴迷“外来的和尚”，品牌不低下头去服务这片14亿人的超级市场，只拿过时的产品和经验傲慢赚钱的时代已经过去了。