全文本小说SHEIN 有「闷声发大财」的作风，甚少公开发声，被称为「中国最神秘的独角兽公司」。

　　但它又强硬地占据了海外 Z 世代的衣柜和注意力，估值高达 1000 亿美元，上新速度让传统快时尚望尘莫及。

　　在过去 12 个月中，SHEIN 超越了快时尚头部 Zara，击败了运动服装巨头阿迪达斯、耐克，成为全球 Google 搜索次数最多的时尚品牌。

　　根据uk、Google 的最新数据，SHEIN 当选为 2022 年最受欢迎的时尚品牌，它在澳大利亚、法国、爱尔兰等 113 个国家/地区 Google 搜索排名最高。

　　紧随其后的是去年的冠军 Zara，今年它在 26 个国家/地区 Google 搜索登顶，包括希腊、日本和土耳其，以及它的母国西班牙。

　　《时代》杂志评选了 2022 年 100 家全球最具影响力公司，仅有 4 家时尚相关的企业入选，SHEIN 占据了其中一席。

　　SHEIN 靠什么赢得越来越大的快时尚市场份额？简单来说，就是低廉的价格和不断的新鲜感。

　　SHEIN 销售各种服装和生活方式产品，电商业务覆盖全球 150 多个国家和地区，尽管它是来自中国的品牌，但并不在国内销售，美国和欧洲是其主要市场，也销往中东和东南亚。

　　打开 SHEIN 官网，欧美简约风的图片迎面而来，分门别类的商品以万计数，穿搭建议和关键词推荐拯救选择困难症，还有大写的折扣信息让价格再折上折。项链 2.3 美元、短袖 9 美元、针织上衣 19 美元......诱导头脑发热的你点进去 get 同款。

　　最吸引人的无非是低价。彭博社统计，SHEIN一件衣服的平均价格是 13 美元，低于 H&M 的 29.99 美元和 Zara 的 49.90 美元。

　　也因为便宜，一次性下单很多件 SHEIN 的衣服是常见现象。在 TikTok 和 YouTube 上，不少博主打开 SHEIN包裹，试穿衣服并分享感受，这类视频拥有数十亿的观看次数，让屏幕内外的人们共享算法带来的「购物瘾」。

　　实际上，社交媒体一直是 SHEIN 商业模式的核心，也让它抓住了最早期的流量红利。

　　SHEIN 从 2012 年起便与时尚博主合作，寄几件衣服就能换来走心带货，要知道 Instagram 诞生于 2010 年，网红经济当时还是新鲜事物。

　　在 SHEIN 最初发展的几年，很多跨境电商是为国外品牌做代工，或者借助亚马逊和速卖通出海，SHEIN 选择向海外服装品牌学习，建立了官网，做起了 app。这些直接面向消费者的自营渠道，就需要借助社交媒体等营销渠道导流。

　　简单粗暴地说，当其他跨境电商做短期生意时，SHEIN 却想将自己打造成品牌，最终它真的成为了一个最接台的品牌。

　　道理我都懂，为什么 SHEIN 能做到那么便宜？这要先从快时尚的模式说起。

　　传统服装公司往往提前半年设计新品，比如每年第三季度开发次年春夏款商品，而在上世纪 90 年代，Zara 放弃了时装季的概念，每隔几周便推出新款，开创了快时尚商业模式，H&M、 Forever 21 等品牌紧随其后。

　　2010 年代末，Asos、Boohoo、Fashion Nova 等「超快时尚」品牌横空出世，它们不那么强调实体零售空间，而是通过社交媒体直接接触到数百万的年轻消费者，并依靠搜索流量和客户数据更精准地预测趋势，产品从设计到上架的周期被缩短至 2 到 3 周。

　　速度的背后是强大的供应链。师从前辈的 SHEIN，生产周期还要更短，被分析师 Matthew Brennan 称作「实时时尚」，它从设计到生产的时间通常为 5-7 天。

　　比起大哥们，SHEIN 为什么更快？它将超快的供应链与极快的市场研究相结合，将「按需生产」贯穿在设计、生产到交付的每一环。

　　首先，SHEIN 根据自身网站的大量数据，以及来自特定国家和地区的网络搜索和社交媒体行为，预测什么颜色、面料和款式可能流行，然后全球设计团队以此为基础，快速创造大量新款式，效率远远超过高度依赖线下渠道的传统快时尚品牌。

　　可以说，SHEIN 捕捉时尚的方式，是靠爬取全网实时时尚元素，然后进行「排列组合」。

　　《第一财经》报道，SHEIN 把服装的元素拆得极为细致，领口、袖口、下摆、颜色等模块，稍微变化一个元素就是一个 SKU，一款中领换成 V 领就是一个新款。

　　相比之下，优衣库对于时尚潮流的预测一般提前一年，Zara 产品的提案和准备是两个月。如果说传统快时尚是在追随潮流，那么 SHEIN 是在与潮流同频。

　　其次，SHEIN为每种新款式生产 100 到 200 件的超小批次，并衡量市场反应。如果反响很好，它会抓紧生产更多，否则及时止损，也就是「小单快返」模式，减少了生产浪费，避免了库存过剩。可以拿来对比的是，Zara 在西班牙的生产中心最低产量是 500 件。

　　在这样的模式下，SHEIN 能做到每天上新 3000 余个新款。根据晚点的报道，SHEIN 一到两个月内的上新量便赶上了 Zara 全年的上新量。但追求极致速度的同时，创新被摆在了一个尴尬的位置，类似 Zara「借鉴」大牌，SHEIN 也陷入过抄袭独立设计师的争议。

　　在 SHEIN 之前，没有哪个服装品牌能「日更上千」，它的生产效率来自国内成熟的纺织业。

　　SHEIN 花了数年时间与国内的服装厂和制造商建立关系，并且更多地与中小型工厂合作，因为它们更灵活，往往效率更高。界面时尚报道，截至 2021 年 8 月，广州市番禺区南村镇有 300-400 家制衣厂是 SHEIN的核心供应商，此外还有 1000 多家小供应商。

　　在和供应商合作之后，SHEIN 也会想方设法再提高效率，引入供应链管理系统（SCM），数字化、透明化管理所有生产环节，让供应商接到指派订单时就知道自己要做什么。

　　但严格的供应链管理模式，也会给供应商带来巨大的压力。中泰证券2021 年 12 月的一项研究报告显示，SHEIN在急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率等四个方面设置 KPI，并划分 S、A、B、C、D 五级，对供应商采取优胜劣汰制。

　　SHEIN 从设计到生产的每一项都说不上独创，但每一项环环相扣并严格执行，且入局得足够早，吃到了快时尚出海的红利。在几年的时间里，SHEIN 将市场嗅觉、低价与速度推向极致，并形成了规模优势。

　　今年 4 月，彭博社报道，SHEIN 估值达到 1000 亿美元，与马斯克的 SpaceX 相当，并超过 H&M 和 Zara 的价值总和。

　　从 SHEIN 对算法、数据和供应链的强调来看，它也确实更像是一个互联网公司，而非传统的服装品牌。

　　6 月，H&M 的中国首店闭店；7 月底，Zara 的三大姐妹品牌关闭了天猫旗舰店；8 月，部分 GAP 门店宣布清仓关店。

　　晚点财经报道，今年 SHEIN 很可能取得 240 亿美元收入，距离 Zara 截至今年 1 月的 276 亿美元财年营收仅一步之遥。

　　SHEIN 甚至还在今年做起了环保，这听起来很有违和感，因为快时尚往往是可持续的反义词，它们是世界上资源最密集的行业之一，本质上就是鼓励过度消费的，然后带来大量碳排放和填埋垃圾，SHEIN 也是一样。

　　今年 10 月，SHEIN 推出转售平台 Shein Exchange，买卖二手 SHEIN 服装，首先在美国试行，然后扩展到其他市场。但衣服的质量是否经得起多次穿着，可能要打一个问号。

　　SHEIN 最常被诟病的，就是产品质量问题。尽管价格已经让人主动降低预期，但线头多、味道重、布料薄、版型小、质感差的评价仍不在少数。

　　另外在今年年初，SHEIN 推出了旗下绿色品牌 evoluSHEIN，它采用回收聚酯纤维等环保面料，与原始聚酯生产相比，回收聚酯工艺花费更少的原料和更少的水及能源。

　　就像时尚记者 Zofia Zwieglinska 所说的：「很多供应链问题取决于商业模式。」快时尚的商业模式已经决定，品牌竞争力极度依赖廉价与款式多样性。目前，SHEIN 的可持续生产方式仅限于极小的产品线，仍从大量不可持续的产品中获利，所以是治标不治本的。

　　这就像一个你知我知的环保游戏，暂时不能改变什么，但先将姿态摆正。选择多、价格低，依然是消费者选择 SHEIN 的理由，至于它的衣服能穿几次，他们并不是太关心。

　　SHEIN 作为新一代快时尚，通过算法精准捕捉消费需求，通过数字化供应链实现快速生产，又将快时尚的优势推向极致——更快、更个性、更多选择，一次性消费、过度消费被变相鼓励。

　　当然，它承袭的也并非全然是优势，环境及社会方面的负面影响也被放大在聚光灯下，但被批评是一回事，消费者的选择是另一回事。

　　Zara 和 H&M 各自花了几十年把快时尚做成全球生意，如今可能被只成立十年的 SHEIN 超过。SHEIN 的成功也说明，快时尚的未来不是更环保，而是以更快的速度和更低的价格，满足人们的购物欲。就像将「快」置于「时尚」之前，快时尚仍是一门比拼速度的生意。